Schwerpunktthema Bayer und Schering:

Starke Unternehmenskulturen integrieren

Die Übernahme der Schering AG für rund 17 Milliarden Euro hat den Bayer-Konzern im vergangenen Geschäftsjahr besonders geprägt. Die neue Bayer Schering Pharma AG zählt zu den weltweiten Spitzenunternehmen im Bereich Pharma-Spezialitäten. Sie soll das HealthCare-Geschäft und damit auch den gesamten Konzern in besonderem Maße stärken. Dabei bilden der reibungslose Zusammenschluss und die Integration der beiden Unternehmenskulturen die Basis für den ökonomischen Erfolg.

Dr. Johannes Rüegg-Stürm, Professor für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen, Schweiz

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„Oberstes Ziel bei Zusammenschlüssen ist, die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des neuen Unternehmens sicherzustellen und Ungewissheit bei den Mitarbeitern zu vermeiden.“

Dr. Johannes Rüegg-Stürm, Professor für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen, Schweiz

Die Integration von Schering trieb der Konzern – von der ersten Übernahmeankündigung am 23. März 2006 an – zügig und mit großer Kraft voran. Dass Termindruck wichtig ist, betont Bayer-Integrationsleiter Lambert Courth, der bereits die Eingliederung des Selbstmedikationsgeschäfts von Roche erfolgreich geleitet hat. Ihm und seinem Team – zusammengesetzt aus beiden Unternehmen – gelang es, alle wesentlichen Funktionen bereits zum 1. Februar 2007 in neue Organisations- und Führungsstrukturen zu überführen. Courth: „Seither arbeiten wir als eine Firma.“

Gemeinsamer Erfolg als Ziel
Die Notwendigkeit einer raschen Integration bestätigt Professor Dr. Johannes Rüegg-Stürm, der an der Universität St. Gallen in der Schweiz Betriebswirtschaft lehrt: „Sicher wäre es wünschenswert, erst einmal sämtliche Ressourcen genau kennenzulernen, um sie optimal ausschöpfen zu können. Doch oberstes Ziel bei Zusammenschlüssen ist es, die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des neuen Unternehmens sicherzustellen und Ungewissheit bei den Mitarbeitern zu vermeiden.“ Courth ist überzeugt, dass dies gelungen ist: „Wir konnten Schering gut in den Bayer-Konzern integrieren und sind auf dem besten Wege zu einer kooperativen, leistungsorientierten und klar strukturierten Arbeitsweise.“

Voraussetzung für den Erfolg sei, dass alle Beteiligten von den Chancen des neuen Unternehmens überzeugt sind und sich aktiv einbringen. Für Professor Rüegg-Stürm, der sich auf das Thema „Organizational Behavior“ spezialisiert hat, gilt es als Schlüsselaufgabe, die betroffenen Mitarbeiter von der strategischen Legitimation des Zusammenschlusses zu überzeugen. „Diese ergibt sich aus den Anforderungen des Marktes und der Kunden.“ So seien die zentralen Gründe für eine Übernahme meist neue Herausforderungen in einem sich verändernden Umfeld.

Lambert Courth, Leiter der Integration von Schering in den Bayer-Konzern

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„Wir konnten Schering gut in den Bayer-Konzern integrieren.“

Lambert Courth, Leiter der Integration von Schering in den Bayer-Konzern

Faire Gestaltung der Integration
Bei Bayer wurden die Synergieeffekte aus dem Zusammenschluss im Vorfeld mit rund 700 Millionen Euro jährlich beziffert. Außerdem verspricht sich das Unternehmen von dem verbreiterten Produktportfolio und der gut gefüllten Forschungs- und Entwicklungspipeline nachhaltige Erfolge. Von Anfang an hat die Konzernleitung nicht allein auf die Chancen hingewiesen, sondern auch darauf, dass bis 2009 weltweit 6.100 Stellen abgebaut werden müssen. Da Fusionsprozesse für einzelne Mitarbeiter mit Härten verbunden sind, plädiert Professor Rüegg-Stürm bei Unternehmenszusammenschlüssen mit Nachdruck dafür, die Schwierigkeiten, aber auch Chancen eines solchen Unternehmenszusammenschlusses möglichst fair auf alle Mitarbeitenden zu verteilen. Rüegg-Stürm: „Damit kann die Firma ihr Sozialkapital, also die freiwillige Loyalität und die Motivation ihrer Mitarbeiter, dauerhaft sichern.“ Das kann Courth nur bestätigen. Die Unternehmensleitung sei sich, so der Bayer-Experte, dieser Herausforderung zu jeder Zeit bewusst. Und sie stehe zu ihrer Zusage: Die Personalanpassungen werden möglichst ausgewogen und sozialverträglich umgesetzt.

Auf Deutschland entfallen 1.500 der zu reduzierenden Arbeitsplätze. Im März 2007 haben Vorstand und Betriebsrat der neuen Bayer Schering Pharma AG in Berlin eine zunächst bis Ende 2009 laufende Betriebsvereinbarung unterzeichnet, die die Eckpunkte des sozialverträglichen Abbaus in der Berliner Zentrale festlegt. Vorgesehen sind Altersteilzeit und Frühpensionierungen, Aufhebungsverträge mit Abfindungen sowie Teilzeitangebote und ein internes Jobcenter. Hinzu kommen Angebote zur Versetzung innerhalb des Bayer-Konzerns. Den Mitarbeitern in der Berliner Zentrale hat der Konzern zugesichert, bis Mitte 2008 auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten. Auch bei der Auswahl der Führungskräfte für die neue Bayer Schering Pharma AG gebe es nicht nur Verlierer auf der einen und Gewinner auf der anderen Seite, erläutert der Integrationsleiter. Courth: „53 Prozent kommen von Schering, 47 Prozent von Bayer. Das ist ein – wie ich finde – sehr ausgeglichenes Verhältnis.“

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Entscheidend für den Erfolg von Bayer Schering Pharma ist das Entstehen einer gemeinsamen und dauerhaften Unternehmenskultur. Auch Rüegg-Stürm sieht in einer starken und langfristig tragbaren Unternehmenskultur, die sich in wechselseitigem Respekt und in vergemeinschafteten strategischen Herausforderungen und attraktiven Zukunftsfeldern ausdrückt, eine wichtige Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg. Unter einer starken Unternehmenskultur versteht er die „Lebensform einer Organisation“, die sich in „Selbstverständlichkeiten“ äußere wie beispielsweise den „alltäglich gelebten Gewohnheiten der Zusammenarbeit und Führung im Umgang mit Kundenanfragen, Verbesserungsvorschlägen oder mit Kritik ganz allgemein.“

Dass beide Unternehmen als deutsche Traditionskonzerne ähnliche „Selbstverständlichkeiten“ entwickelt haben, erleichtere folglich die Integration, so Courth. Dazu zählt er Führungs- und Verhaltensgrundsätze, wie sie beispielsweise im Leitbild und in der Nachhaltigkeitspolitik des Bayer-Konzerns beschrieben sind. Auch Managementsysteme für Umweltschutz und Arbeitssicherheit gehören hierzu. Courth ist deshalb überzeugt, dass sich eine neue „Bayer-Schering-Pharma-Kultur“ entwickeln werde, „die die Stärken beider Unternehmen vereint. Sie wird zukunftsorientiert und dem Geschäftserfolg verpflichtet sein und die Motivation fördern, ambitionierte Ziele zu erreichen.“

Verknüpfung von Tradition und Perspektiven

So geht es bei der Integration von Schering auch darum, die Menschen in die „neue Zukunft“ mitzunehmen – das gilt für beide Seiten. Einerseits hieße dies, die Tradition zu achten, andererseits aber „auch von manchen Dingen Abschied zu nehmen“, betont Rüegg-Stürm. Der St.-Gallener Wissenschaftler ergänzt: „Der ökonomische Erfolg eines Unternehmens hängt mindestens ebenso stark von der Identifikation seiner Mitarbeiter ab, wie von deren Fähigkeit, sich Neuem zu öffnen.“ Daher sei es bei einer Integration von großer Bedeutung, den Fokus auf die Ressourcen und Stärken beider Partner zu legen und die neuen Möglichkeiten und Perspektiven zu betonen. Dies unterstreicht auch Courth: „Erlebte Gemeinsamkeiten sind genauso wichtig wie eine zielorientierte Ausrichtung. Deshalb haben wir ziemlich schnell interne Projekte – zum Beispiel zur Unternehmenskultur von Bayer Schering Pharma – angestoßen, in denen Mitarbeiter beider Unternehmen mit ihren jeweiligen Erfahrungen zusammenarbeiten, um gemeinsam die gesteckten Ziele zu erreichen.“